به گزارش بازار اصناف آنلاین به نقل از هفتانیوز: از سویی، شاهد هستیم که در سطح کلان مدیریتی، دولت‌ها به شدت به مشاوران، مدیران ارشد و کارشناسان مسن و بازنشسته تکیه می‌کنند، زیرا در شرایط بحرانی، هیچ چیز جایگزین “دانش عملیاتی” و “شبکه ارتباطی” این افراد نمی‌شود. از سوی دیگر، با ابزارهای قانونی، تلاش می‌شود تا از اشتغال همزمان بازنشستگان در دستگاه‌های دولتی یا حتی بخش‌های حیاتی خصوصی جلوگیری شود. این پارادوکس نه تنها یک ناهماهنگی اداری است، بلکه یک پیامد منفی عمیق بر روحیه کارکنان و استمرار دانش در سازمان‌ها می‌گذارد.
این یادداشت با هدف ارائه یک تحلیل جامع، نقد این رویکردهای متناقض، و ارائه یک راهکار مبتنی بر شواهد جهانی، بر این نکته تأکید می‌کند که آینده موفقیت‌آمیز هر نهاد یا دولتی، در گرو ادغام مؤثر و ساختارمند میان خرد پیشکسوتان و انرژی نوآورانه نیروهای جوان است.
▎بخش اول: هزینه‌های خلق الساعه: از دست دادن دانش انباشته
تصمیمات ناگهانی مبنی بر قطع همکاری با متخصصان و مدیران مجرب صرفاً به دلیل رسیدن به سن بازنشستگی، بدون در نظر گرفتن نیازهای حیاتی سازمان، نوعی “سرمایه‌سوزی ساختاری” است. این تصمیمات اغلب تحت تأثیر فشارهای کوتاه‌مدت سیاسی یا تلاش برای ایجاد فضایی برای جوان‌سازی سطحی اتخاذ می‌شوند، اما پیامدهای بلندمدت آن عبارتند از:
۱٫ سقوط ناگهانی کیفیت تصمیم‌گیری: بسیاری از پروژه‌های بزرگ ملی و زیرساختی نیازمند درک عمیق از تاریخچه خطاها، موفقیت‌ها و موانع نهادی هستند که این دانش تنها در ذهن افراد با سابقه طولانی انباشته شده است. خروج ناگهانی این افراد، سازمان را به “فراموشی تاریخی” مبتلا می‌کند.
۲٫ بحران انتقال دانش (Knowledge Transfer Gap): هنگامی که فردی با ۳۰ سال تجربه بدون برنامه مدون بازنشسته می‌شود، دانش ضمنی (Tacit Knowledge) او – یعنی آن دسته از مهارت‌ها و شهودی که در کتاب‌ها ثبت نمی‌شود – به سرعت ناپدید می‌گردد. این خلاء را هیچ دوره آموزشی کوتاه‌مدتی پر نخواهد کرد.
۳٫ تضعیف نقش مربی‌گری (Mentorship): حذف فیزیکی پیشکسوتان از محیط کار، مهم‌ترین منبع مربی‌گری برای نسل جوان را از بین می‌برد. جوانان بدون راهنمایی عملی، مجبورند اشتباهاتی را تکرار کنند که پیشکسوتان سال‌ها پیش آموخته‌اند.
این رویکرد، به ویژه در شرایطی که دولت خود برای حل مسائل پیچیده به همین افراد متوسل می‌شود، شکافی عمیق بین گفتار و عمل ایجاد می‌کند.
▎بخش دوم: ضرورت اقتصادی و تناقض اجتماعی در ایران
نقد سیاست‌های بازنشستگی در ایران نباید صرفاً از منظر مدیریتی بررسی شود؛ بلکه باید با لنز واقعیت‌های اقتصادی اجتماعی این کشور دیده شود.
▎الف. فشار معیشتی بر نسل جوان
در جامعه کنونی ایران، ساختار هزینه‌های زندگی، به‌ویژه در حوزه مسکن و تشکیل خانواده، به گونه‌ای است که استقلال مالی نسل جوان (حتی با تحصیلات عالی) به شدت به حمایت‌های خانوادگی وابسته است. در بسیاری از موارد، اگر حمایت‌های مالی والدین (که اغلب خود بازنشسته هستند یا در آستانه بازنشستگی قرار دارند) نباشد، توانایی فرزندان برای بقا یا خرید مسکن عملاً صفر می‌شود.
در این شرایط، انتظار از یک فرد باتجربه که به دلیل شرایط اقتصادی خانواده مجبور به ادامه کار است، مبنی بر ترک کامل فعالیت صرفاً به دلیل رسیدن به سن بازنشستگی، یک درخواست غیرواقعی و از نظر اجتماعی غیرمسئولانه است. کار کردن این افراد دیگر صرفاً “اشتیاق شغلی” نیست، بلکه تبدیل به یک ضرورت حیاتی برای حفظ ساختار خانواده گسترده شده است.
▎ب. پارادوکس رفتاری دولت‌ها
همان‌طور که اشاره شد، تناقض بزرگ اینجاست که اگرچه قانون یا سیاست عمومی، اشتغال همزمان بازنشستگان را محدود می‌کند، اما در عمل، دولت‌ها برای پر کردن شکاف‌های مدیریتی و فنی، ناچار به استفاده از همین افراد در قالب‌های غیررسمی (مشاور، پیمانکار، هیئت مدیره) می‌شوند. این وضعیت منجر به دو آسیب می‌شود:
۱٫ بی‌عدالتی ساختاری: این افراد بدون طی فرآیندهای شفاف استخدامی یا رقابتی، به دلیل تجربه، دوباره جذب می‌شوند، در حالی که صدها جوان متخصص و باانگیزه در صف انتظارند.
۲٫ کاهش بهره‌وری: این کار به صورت پاره‌وقت و بدون تعهد کامل سازمانی انجام می‌شود، زیرا فرد حقوق بگیر اصلی خود را از جای دیگری دریافت می‌کند، در نتیجه تمرکز و تعهد لازم برای حل مشکلات ساختاری وجود ندارد.
▎بخش سوم: درس‌هایی از جهان: ادغام تجربه و نوآوری (The Synergy Model)
بررسی جهانی نشان می‌دهد که کشورهای پیشرو در مدیریت سرمایه انسانی، به جای رویکرد “یا/یا” (یا جوان یا پیر)، رویکرد “همراه با هم” (Both/And) را اتخاذ کرده‌اند. این رویکرد بر پایه این اصل استوار است که دو گروه سنی مختلف، دو نوع سرمایه مکمل دارند که در کنار هم، حداکثر بهره‌وری را ایجاد می‌کنند.
▎۱. مدل‌های اروپایی و بهره‌وری مادام‌العمر
در بسیاری از کشورهای اتحادیه اروپا، سن بازنشستگی به طور پیوسته در حال افزایش است، اما مهم‌تر از آن، مدل‌های کاری منعطف (Flexible Work Arrangements) رواج یافته‌اند.
• مثال آلمان و هلند: بسیاری از شرکت‌های بزرگ آلمانی سیستم‌های “پروژه‌محور” یا “ساعتی” برای بازنشستگان ایجاد کرده‌اند. این افراد به عنوان “متخصصین ارشد” (Senior Experts) استخدام می‌شوند که وظیفه اصلی آن‌ها نظارت بر تیم‌های جوان و انتقال دانش فنی پیچیده است، نه انجام کارهای روزمره. این کار باعث می‌شود شرکت‌ها از دانش عمیق آن‌ها بهره ببرند، بدون اینکه بار کامل حقوق و مزایای کارمندی بر دوش سازمان بیفتد.
• آمار نتایج: مطالعات نشان می‌دهد سازمان‌هایی که برنامه‌های مربی‌گری رسمی بین کارکنان بالای ۵۵ سال و زیر ۳۵ سال دارند، نرخ نوآوری و رضایت شغلی بالاتری را گزارش می‌کنند. (بر اساس گزارش‌های OECD در حوزه مدیریت منابع انسانی).
▎۲. کشورهای همسایه و مدیریت انتقال نسلی
حتی در کشورهای همسایه که شاید از نظر اقتصادی با چالش‌های مشابه ما مواجه باشند، تلاش برای حفظ متخصصان کلیدی در دوران پس از بازنشستگی مشهود است. این کار اغلب از طریق ایجاد “بانک‌های دانش” یا “مراکز مشاوره فنی” صورت می‌گیرد که در آن افراد بازنشسته به صورت ساعتی پروژه‌های حساس را رصد می‌کنند. هدف این است که دانش فنی از بین نرود، بلکه به صورت کنترل‌شده و هدفمند به نسل بعد منتقل شود.
نکته کلیدی: در این مدل‌ها، هدف صرفاً حفظ شغل نیست، بلکه حفظ دانش و تجربه در خدمت سازمان است. این تفاوت ظریف، اساس اصلاحات سیاستی ماست.
▎بخش چهارم: مدل هم‌افزایی: ادغام به جای جایگزینی
ادغام نیروهای باتجربه و جوان یک معادله برنده-برنده است که در آن:
| سرمایه پیشکسوتان (تجربه) | سرمایه جوانان (نوآوری) | نتیجه ادغام (Synergy) |
| :— | :— | :— |
| دانش تاریخی و سازمانی | آشنایی با فناوری‌های نوین (AI, Big Data) | حل مسائل پیچیده با ابزارهای جدید |
| مهارت‌های مدیریت بحران و صبر | انرژی و انگیزه بالا برای ریسک‌پذیری | تصمیم‌گیری‌های متعادل و جسورانه |
| شبکه‌سازی و اعتبار سازمانی | دیدگاه‌های تازه و غیرمتعارف | افزایش خلاقیت در فرآیندها |
| ثبات و کاهش خطاهای تکراری | تسلط بر ابزارهای دیجیتال و ارتباطات مدرن | کارایی عملیاتی و دیجیتالی بالا |
اگر دولت‌ها به جای ممنوعیت مطلق، بر روی ساختاردهی این تعامل تمرکز کنند، دو مزیت عمده حاصل می‌شود:
۱٫ کاهش هزینه‌های آزمون و خطا: جوانان از افتادن در تله‌های تکراری گذشته نجات می‌یابند.
۲٫ افزایش سرعت انطباق: سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از دانش قدیمی، مسیرهای نوآوری را سریع‌تر پیدا کنند.
▎بخش پنجم: توصیه‌های سیاستی شفاف و اجرایی برای دولت
ما نیازمند یک بازنگری کامل در قوانین بازنشستگی و اشتغال هستیم که بر اساس واقعیت‌های اقتصادی و شواهد جهانی بنا شده باشد. این بازنگری باید بر اساس اصل “انعطاف‌پذیری هدفمند” باشد:
▎۱. ایجاد ساختار “کارشناس مشاور ارشد (Senior Advisor Track)”
به جای بازنشستگی کامل، یک مسیر شغلی جدید برای متخصصان پس از سن بازنشستگی تعریف شود. این مسیر باید شامل موارد زیر باشد:
• قراردادهای ساعتی یا پروژه‌ای: حقوق و مزایا باید متناسب با ساعات کار و میزان تخصص مورد نیاز باشد و از بار کامل استخدامی دولتی خارج شود.
• تعهد انتقال دانش اجباری: هر فردی که در این ساختار قرار می‌گیرد، باید متعهد به برگزاری حداقل تعداد جلسات مربی‌گری رسمی (Mentoring Sessions) با نیروهای جوان باشد که این امر باید در ارزیابی عملکرد او لحاظ شود.
▎۲. تفکیک بین “مدیریت اجرایی” و “مشاوره تخصصی”
باید میان پست‌های مدیریتی اجرایی (که نیازمند حضور تمام وقت و تعهد کامل به ساختار سلسله مراتبی است) و پست‌های مشاوره‌ای تخصصی تمایز قائل شد. افراد بازنشسته می‌توانند در نقش مشاور تخصصی (که نیازی به حضور روزانه ندارد) باقی بمانند، اما از تصدی پست‌های اجرایی تمام وقت که نیازمند انرژی و تمرکز بالاست، اجتناب شود (مگر در شرایط استثنایی و با تأیید بالاترین سطح مدیریتی).
▎۳. همسوسازی منافع اقتصادی و اجتماعی
دولت باید با در نظر گرفتن شرایط سخت اقتصادی خانواده‌های جوان، سیاست‌هایی را تدوین کند که کار کردن بازنشستگان را به یک عامل “حمایت از نسل بعد” تبدیل کند، نه صرفاً یک عامل “کسب درآمد شخصی”. این می‌تواند از طریق مشوق‌های مالیاتی برای خانواده‌هایی که فرزندانشان به دلیل کار والدین، قادر به تأمین مسکن شده‌اند، اعمال شود (البته این نیازمند اصلاحات ساختاری عمیق‌تر در نظام مالیاتی است).
▎۴. شفاف‌سازی و پایان دادن به تناقض رفتاری
دولت باید به صراحت اعلام کند که استفاده از متخصصان بازنشسته در قالب مشاور یا هیئت مدیره، نه تنها جایز است، بلکه یک ضرورت است، مشروط بر آنکه چارچوب آن شفاف و مبتنی بر نیاز واقعی سازمان باشد، و نه صرفاً یک راه دور زدن قانون برای استخدام‌های فامیلی یا سیاسی.
▎نتیجه‌گیری: آینده متعلق به تعادل است
تصمیمات شتاب‌زده و متناقض در مورد به‌کارگیری یا منع نیروهای پیشکسوت، نه تنها به نفع جوانان است و نه به نفع سازمان‌ها. این سیاست‌ها سرمایه‌های ملی را هدر می‌دهند و چرخه معیوب عدم انتقال دانش را تقویت می‌کنند.
در سطح جهانی، تجربه ثابت کرده است که سازمان‌های موفق، آن‌هایی هستند که توانسته‌اند پل‌هایی مستحکم بین نسل‌ها بسازند. ایران با دارا بودن ذخایری از متخصصان باتجربه در حوزه‌های فنی، مدیریتی و علمی، نباید خود را از این گنجینه محروم سازد.
ما از دولت محترم می‌خواهیم که با نگاهی واقع‌بینانه به ضرورت‌های معیشتی جامعه و شواهد عملکرد جهانی، سیاست‌های خود را از رویکرد “ممنوعیت صفر و صدی” به سمت “ادغام ساختارمند و مبتنی بر تخصص” تغییر دهد. تنها در سایه این تعادل خردمندانه است که می‌توانیم هم تجربه ارزشمند گذشته را حفظ کنیم و هم انرژی و نوآوری آینده را به شکوفایی برسانیم.
